企業(yè)在經(jīng)歷了“央視模式”、“渠道為王”、“終端為王”、“深度分銷”等種種營(yíng)銷理念的洗禮之后，在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中，什么才是企業(yè)制勝的關(guān)鍵？

　　如今，“深度分銷”甚囂塵上，有一大批的企業(yè)投身其中，很多企業(yè)從中嘗到了甜頭，但也有一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，隨著深度的不斷深入，企業(yè)開(kāi)始又進(jìn)入了另一個(gè)“紅�！�，即耗拼資源的“紅海”。

　　由此，我們是否可以做一個(gè)推測(cè)，僅僅依靠一個(gè)單點(diǎn)，再想在行業(yè)取得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將越來(lái)越難。

　　那么，制勝的關(guān)鍵到底在哪呢？筆者以為，未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其核心在于贏利模式的競(jìng)爭(zhēng)。

　　企業(yè)贏利模式競(jìng)爭(zhēng)的原因

　　產(chǎn)品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執(zhí)行同化……很多企業(yè)陷入了營(yíng)銷同化的泥潭而苦不堪言。

　　更苦惱的是，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立方法越來(lái)越不奏效。

　　一個(gè)產(chǎn)品推出，馬上會(huì)有無(wú)數(shù)產(chǎn)品跟風(fēng)而至；一種渠道運(yùn)營(yíng)方式出現(xiàn)，同時(shí)會(huì)有很多企業(yè)采用同樣的運(yùn)作方式。。。。。。面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，難道中國(guó)企業(yè)就只能建立一種短暫的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不能建立長(zhǎng)期而持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？

　　筆者以為，不是企業(yè)沒(méi)有能力建立長(zhǎng)期而持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是我們企業(yè)的思維習(xí)慣出現(xiàn)了問(wèn)題。現(xiàn)實(shí)情況是這樣的，對(duì)于同化問(wèn)題，任何直接從問(wèn)題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時(shí)的、局部的差異化，也就是說(shuō)，要解決企業(yè)同化問(wèn)題，要解決企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立問(wèn)題，如果僅僅從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度去想解決方案，我們就只能進(jìn)入“紅海競(jìng)爭(zhēng)”的泥潭。

　　其實(shí)，作為企業(yè)，面對(duì)一個(gè)營(yíng)銷同質(zhì)化的市場(chǎng)，要想取得長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，必須從整體，即從戰(zhàn)略的角度去思考問(wèn)題。而這個(gè)戰(zhàn)略，往往就是贏利模式的思維方式。

　　贏利模式的含義

　　我們知道，企業(yè)存在的目的就是為了贏利。而企業(yè)要實(shí)現(xiàn)贏利，首先必須知道自己的贏利點(diǎn)在哪里。

　　贏利模式就是著重于發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)，并創(chuàng)造新價(jià)值。

　　往往一個(gè)行業(yè)都有一條價(jià)值鏈，行業(yè)也不例外。從原材料的生產(chǎn)、供應(yīng)到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。

　　而在這條產(chǎn)業(yè)鏈條里，是有著好多個(gè)利潤(rùn)區(qū)的，而且每個(gè)利潤(rùn)區(qū)的利潤(rùn)高低是不同的，有的利潤(rùn)區(qū)高，有的稍高，有的則很低。作為企業(yè)，就是要準(zhǔn)確把握產(chǎn)業(yè)鏈的最高利潤(rùn)區(qū)，然后根據(jù)這個(gè)利潤(rùn)區(qū)去設(shè)計(jì)自己的贏利戰(zhàn)略和模式。

　　例如，對(duì)我們每個(gè)人都知道的麥當(dāng)勞，所有人都知道它是賣漢堡包的，但是，你知道它的贏利模式嗎？

　　也許，很多人都會(huì)講，麥當(dāng)勞肯定是賣漢堡包賺錢的嘛，這還用得著問(wèn)。

　　但是，如果這樣想，你就錯(cuò)了。

　　其實(shí)，麥當(dāng)勞不僅僅只是個(gè)賣漢堡的快餐商，還是一個(gè)地地道道的地產(chǎn)商，旗下的地產(chǎn)數(shù)量已經(jīng)足以讓麥當(dāng)勞成為世界地產(chǎn)巨頭。

　　麥當(dāng)勞一直沿用“朝兩個(gè)截然不同的方向賺錢”的經(jīng)營(yíng)辦法。除了通過(guò)特許加盟收取約占銷售4%的特權(quán)收益外，還通過(guò)房地產(chǎn)運(yùn)作得到相當(dāng)于10%銷售額的租金。租金收益高于特許收益，也是麥當(dāng)勞長(zhǎng)期以來(lái)選擇以超過(guò)任何人想象的速度圈地、建設(shè)和開(kāi)新店來(lái)追求利潤(rùn)的原因。

　　麥當(dāng)勞的全美萬(wàn)家店鋪中，60%的所有權(quán)是屬于麥當(dāng)勞的，另外40%是由總公司向土地所有者租來(lái)的，麥當(dāng)勞租地時(shí)定死租價(jià)，不允許土地所有者在租約內(nèi)加上“逐年定期漲價(jià)”條款，但在出租給加盟者時(shí)，卻把所有的保險(xiǎn)費(fèi)、稅費(fèi)加了進(jìn)去，并根據(jù)物價(jià)上漲情況，理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價(jià)租金。這其中的差價(jià)有2至4成。

　　當(dāng)餐廳生意達(dá)到一定水準(zhǔn)后，各店還要繳付一定營(yíng)業(yè)額百分比給麥當(dāng)勞，叫做“增值租金”。麥當(dāng)勞不僅由此賺到了40%的利潤(rùn)，而且還可以通過(guò)房地產(chǎn)來(lái)控制加盟者完全依附于總部。在麥當(dāng)勞的收入中，有1/4來(lái)自直營(yíng)店，有3/4來(lái)自加盟店，而總收入的90%來(lái)自房租。

　　這就是麥當(dāng)勞的贏利模式，不是賣漢堡包，而是賣房地產(chǎn)賺錢。

　　行業(yè)呼喚贏利模式創(chuàng)新

　　行業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)不能僅僅依靠某一個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。否則，迎接企業(yè)的，就只能是無(wú)休止的紅海競(jìng)爭(zhēng)。

　　找到自己所在行業(yè)的利潤(rùn)區(qū)，然后依據(jù)該利潤(rùn)區(qū)，創(chuàng)立新的價(jià)值提供模式，并完善一套運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，這樣，企業(yè)就擁有了整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是某一個(gè)單點(diǎn)的容易被模仿的優(yōu)勢(shì)。

　　也就是說(shuō)，企業(yè)有必要以利潤(rùn)區(qū)定位為核心，對(duì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行取舍，并建立與之相對(duì)應(yīng)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)配稱。